--- title: "Benessere personalizzato: così l’organizzazione risponde alle sfide del futuro | Jointly | Jointly" description: Distratti dalla visione d’insieme, abbiamo finito per perdere di vista i particolari. E questo nonostante i particolari, stavolta, rappresentino forse l’as image: https://jointly.pro/hubfs/Imported_Blog_Media/d78b396109d64299a8d7feac48be0dd2.png --- ![](https://jointly.pro/hubfs/Imported_Blog_Media/d78b396109d64299a8d7feac48be0dd2.png) # Benessere personalizzato: così l’organizzazione risponde alle sfide del futuro Published by [ Jointly ](https://jointly.pro/blog/author/jointly) on Jun 9, 2022 12:00:00 AM Distratti dalla visione d’insieme, abbiamo finito per perdere di vista i particolari. E questo nonostante i particolari, stavolta, rappresentino forse l’aspetto più interessante e utile dell’intera faccenda. Eppure è esattamente quello che è successo – anzi, che sta succedendo – con la “Great Resignation”. Rapiti da numeri che ne fanno un caso senza precedenti, e dalla rapidità con cui dagli Stati Uniti il fenomeno ha raggiunto i mercati europei, alla fine **ci si è molto soffermati sulle cause** e molto poco sui loro possibili rimedi. ### Intervenire sul benessere personalizzandolo A ristabilire un po’ le giuste proporzioni ci ha pensato Mariano Corso. Intervenendo in **un convegno** sul tema delle Grandi Dimissioni, il responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano **ha spiegato** che le ragioni alla base del fenomeno sono sostanzialmente due: **la volontà dei dipendenti “di dare un nuovo significato al lavoro” e “il crescente malessere dei lavoratori, spesso non adeguatamente identificato dalle organizzazioni”**. Fermiamoci un istante: l’avete colta anche voi la sfumatura? In pratica, Corso mette in correlazione questi due fattori come inneschi della Great Resignation. E fa bene. Ma mentre ci spiega cos’è che la provoca, implicitamente ci suggerisce anche cosa la ridurrebbe. Ovvero serie politiche di People Caring mirate a contrastare quel “malessere crescente” manifestato dai lavoratori. Malessere sulle cui cause, perciò, bisognerà prima indagare e solo poi individuare una risposta adeguata. Che non potrà essere standardizzata, ma adattata ai bisogni della comunità a cui ci si rivolge. ### Quattro sfide per il benessere organizzativo del futuro Non solo. Richiamando le organizzazioni alle loro responsabilità, Corso ci obbliga a concentrarci sul vero nervo scoperto di tutta questa storia: vale a dire l’inadeguatezza di molte divisioni HR a identificare correttamente il malessere delle proprie persone. Come riuscirci? Semplice: iniziando ad ascoltarle; poi componendo un’offerta calibrata sulle **cinque dimensioni del loro benessere**; successivamente impostando una strategia di comunicazione tarata sull’offerta; infine misurando l’impatto degli strumenti e dei servizi che la compongono. In altre parole: affrontando, una dopo l’altra, **le sfide per il benessere organizzativo del futuro**. Nell’ordine: - Ascolto - Offerta - Comunicazione - Impatto ### One size doesn’t fit all: il Corporate Wellbeing rifiuta gli standard **Per poter garantire un benessere diffuso, durevole e in linea con gli standard organizzativi** futuri, le imprese sono quindi tenute a implementare programmi strutturati. Un percorso che impone la comprensione dei bisogni (molteplici e mutevoli) delle proprie persone e la capacità di rispondervi **in maniera corale** e ben comunicata. Andando con ordine: ### *Ascolto* È la prima fase della strategia e risponde alla domanda: ***“Come è costruita, monitorata e valutata l’offerta di welfare aziendale?”***. Il punto di partenza è infatti sempre l’analisi dei bisogni globali e specifici della popolazione aziendale. La fase di ascolto non può prescindere dal contributo dei collaboratori, che potrà essere incoraggiato attraverso comunicazioni interne e relativi feedback. Testimonianze raccolte allo scopo di permettere all’azienda di determinare le esigenze dell’intera forza lavoro. Sul tema dell’ascolto, alcuni dati del **benchmarck Jointly**, frutto della collaborazione scientifica con il Centro di ateneo studi e ricerche sulla famiglia dell’Università Cattolica di Milano, ci dicono ad esempio che: - il 62% delle imprese realizza la propria strategia di welfare in modalità Top-Down - chi sceglie la modalità Bottom-Up lo fa attraverso survey/pulse survey/colloqui capo-collaboratori ### *Offerta* La seconda fase risponde alla domanda: ***“Qual è l’offerta di welfare e quanto l’investimento destinato ad attuarla?”***. In questo caso, quindi, l’interrogativo parte proprio dagli esiti del punto precedente. Ovvero dalle **aree del benessere maggiormente sollecitate dalle risposte dei collaboratori**. E anche in questo caso i dati del benchmark Jointly possono fornire un supporto utile alle divisioni HR. Nella maggioranza dei casi, infatti, i bisogni si concentrano soprattutto su: - Benessere relazionale - Salute fisica - Work-life integration - Life work skills - Comunicazione Terza area, terza domanda: ***“Come vengono comunicate le iniziative e la strategia di welfare aziendale?”***. Perché dopo l’ascolto e l’offerta che ne deriva, la roadmap prevede un nuovo passaggio alla popolazione aziendale, stavolta sottoforma di iniziativa o servizio mirato. Anche in questo caso qualche dato per aiutare a comprendere meglio il contesto: - solo il 12% delle aziende ha un “brand” dedicato per promuovere l’offerta di welfare - il 38% divide la comunicazione delle iniziative tra diverse funzioni - il 60% usa canali tradizionali (mail/intranet) per comunicare il benessere - il 22% dice di avere un piano di employee advocacy - il 12% usa i social come canale di comunicazione per il welfare aziendale ### Impatto ***“Come viene monitorata l’efficacia e l’impatto sugli stakeoholder delle iniziative di welfare aziendale?”*** è invece la quarta e ultima domanda che sottende alla quarta “sfida” del benessere organizzativo del futuro. E la fase che permette di **misurare l’efficacia delle soluzioni**, e di stabilire se i bisogni determinati nella fase di ascolto siano – o meno – effettivamente corrisposti. Per questo è forse la più delicata e allo stesso tempo sottovalutata dell’intero ciclo. I dati del benchmark Jointly, relativamente alla quarta fase, ci mostrano infatti che: - il 46% non ha strumenti di monitoraggio dell’efficacia delle iniziative offerte - appena il 34% effettua una rilevazione tramite survey Numeri che dimostrano quanto in effetti **la strada da percorre sia effettivamente ancora lunga**. Ma anche che il margine a disposizione delle aziende per avvicinarsi ai modelli della New way of working – e rendere fenomeni come la Great Resignation fattori poco più che trascurabili – sia davvero molto, molto ampio. ***** *Valerio Sordilli – giornalista e contributor Jointly* Tags: [InJointly](https://jointly.pro/blog/tag/injointly), [Il Welfare secondo Jointly](https://jointly.pro/blog/tag/il-welfare-secondo-jointly) [Back to Blog](https://jointly.pro/blog) - [Tweet](https://twitter.com/share) ## Related Articles ## [De Agostini Scuola e Jointly a supporto delle famiglie con figli](https://jointly.pro/blog/2016/8/26/de-agostini-jointly-supporto-famiglie-figli) All’interno dei servizi proposti in rete dai nostri partner, particolare attenzione è data alla... [Read More ](https://jointly.pro/blog/2016/8/26/de-agostini-jointly-supporto-famiglie-figli) ## [Il Welfare che partì dal Sud. 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